Грешките при управлението на продуктите, които медийните компании правят - как да ги поправите

https://www.24chasa.bg/novini/article/7122112 www.24chasa.bg
Снимки Бен Уайтлоу

"24 часа" беше единствената медия от Източна Европа, поканена след тежка селекция на News Impact Academy в Лондон на 17 и 18 октомври - тренировъчна програма за иновативни медийни продукти и стратегии, управлявана от Европейския журналистически център с подкрепата на инициативата Google News. Станимир Въгленов, директор "Онлайн проекти" на Медийна група България представи дигиталната трансформация в организацията, както и Smart24Chasa - продукт, който разработваме със спечелен грант от Google News Initiative. Поместваме статията на Бен Уайтлау за срещата News Impact Academy, публикувана в medium.com.

Преди три години прочетох  текст, който призовава за революция в начина, по който се е случва управлението на новите продукти  в новинарските организации. Беше написан от Eспен Сундве, новоназначеният главен продуктов и технологичен директор на SVG, най-голямата медийна група в Норвегия. В него той пише за жизненоважната необходимост медийните организации да се заемат с масово производство и мениджмънт на медийни продукти - с целия си капацитет. В противен случай те скоро ще се окажат в губеща позиция пред технологичните компании и в крайна сметка ще бъдат принудени да излязат от бизнеса, твърдеше СундвеПо това време работех по редизайна на уебсайта на един вестник във Великобритания и неговите аргументи наистина резонираха в мен - особено призива му за ново поколение хибридни продуктови мениджъри с журналистическа и технологична чувствителност. Не можех да спра да мисля за това цяла седмица.

Новото поколение мениджъри на продукти

Припомних си отново статията на Сундве през двата дни (17 и 18 октомври) от деветото издание на News Impact Academy, тренировъчна програма, управлявана от Европейския журналистически център с подкрепата на инициативата Google News.

20 професионалисти от медийни компании от осем страни дойдоха в Лондон,  за да споделят знанията (и предизвикателствата, пред които са изправени) относно процеса на разработване на продукти в своята организация.

Срещата водеше Гарет Оуен, бивш шеф на дигиталната продукция на BBC и CNN, като идеята беше в крайна сметка да се произведат решения, които участниците биха могли да приемат и прилагат в своите екипи.

Често срещани грешки на медийните организации:

1. Не се обръща достатъчно внимание на организационната култура.

Това беше огромната тема за двата дни на групова работа и дискусии. Участниците, работещи в бивши традиционни принт и аудиовизуални организации, отбелязаха,  че редакционното правило "публикувай когато стане идеално" в новите условия за създаване на дигитални продукти често причинява напрежение между екипите.

Ежедневният 24-часов цикъл на новините затруднява журналистите и редакторите да разберат, че може да отнеме няколко седмици или месеци, за да може да се тества и изгради правилно един нов продукт.

Други смятат, че продуктовите отдели в техните организации не получават достатъчна автономия за вземане на решения, което забавя прогреса на продуктите и предизвиква чувство за неудовлетвореност. Въпросът за културната промяна (и как да я ръководим) е широко разпространено предизвикателство и това, което предизвика сериозни дискусии и на предишната  News Impact Academy в Барселона преди няколко седмици.

Ето какво можете да направите: да се стремите към малки победи. 

Може примерно просто да промените разположението на бутона, който приканва към действие, за да увеличите регистрацията за нюз бюлетини или да добавите нови елементи към дизайна на статиите  - за по-добро потребителско изживяване при възприемане на разказаните истории. Постепенно тези малки промени могат да генерират положителен резултат и импулс в организацията ви.

Гарет Оуен също така препоръчва да се възприеме подхода "помоли за прошка, а не за разрешение", като се сприятелиш с разработчиците, за да работиш по-свободно по нови тестове или идеи за функции. Ако наистина сте смели и сте сигурни, че вашата идея ще работи, можете да го направите, докато шефът ви отстъства. Той едва ли ще се разсърди много ако, когато се върне, му представите заедно с извинението си че сте го прескочили, и един добре работещ продукт. Също така разучете моделите за управление на промените - започнете с осемстъпковия модел на Kotter.

2. Фокусиране върху продукта или върху процеса?

Анита Зелина, бивш главен продуктов директор в Neue Zurcher Zeitung, разговаря с участниците в първия ден на академията и засяга предизвикателствата, свързани с внедряването на продуктова култура.

Процесът по създаването на продукта, казва тя, е важен инструмент, за да накара всички да съзнават как се изграждат нещата. В същото време е много трудно това да се управлява „защото или на хората от организацията не им пука, или пък искат да се месят твърде много." Съветът на Зелина е да има открит разговор за процеса и компетенциите на участниците в него.

Участниците в академията обсъдиха и как организациите, при които водещи са продуктите (Spotify, Netflix, Facebook), разрушават традициите на пазара. Вместо да се разгръщат на широк фронт, те работят в целенасочени, многофункционални екипи, за да оптимизират само един аспект от своя продукт. По този начин много по-бързо успяват да монетизират продукта си и да се наложат над конкурентите си. 

Ето какво можете да направите: сформирайте смесен екип с представители от различни отдели. Може би е добре да включите съществуващи или потенциални клиенти. Редица участници в Академията са опитали The Design Sprint, процес, разработен от Google Ventures, за да помагат на екипите да разучават реакцията на крайните потребители, без да е необходимо да могат да програмират. Има литература, която ще ви обучи на процеса от началото до края.

Също така, добре е да направите A/B тест като част от продуктовия цикъл. Инструменти като Optimizely и Qubit позволяват на екипите бързо да преценят как се изпълнява нова функция. Например Facebook провежда хиляди различни тестове наведнъж и има собствена платформа с отворен код, за да помогне на своите служители да тестват постоянно.

3. Провал при определянето на показатели за успех на продукта и при достигане до комплексни решения.

Ето какво става обикновено при пускането на нов продукт: Журналистите смятат, че притежават продукта, рекламният отдел преследва своите цели в цифри, а маркетингът е концентриран в инициативите си. В същото време екипът по създаването на новия продукт все още е сравнително нов и няма авторитет. Всеки от отделите в организацията започва да дърпа чергата на новия продукт към себе си, сблъскват се, губи се ценно време и доверие. Такава е ситуацията при почти всички участници в Академията.

Ето начинът, по който организацията може да се справи с подобна ситуация, според Анита Зелина, която в момента специализира в Оксфорд по програма на „Ройтерс институт”: Отделите в медийната организация да се споразумеят за показателите за успех на даден продукт. Например увеличаване на приходите от реклама или на абонаментите (в проценти).

Това помага да се съсредоточат всички заинтересовани страни върху създаването на минимален жизнеспособен продукт (MVP), който изпълнява необходимата работа. Така на негова база могат да се филтрират допълнително идеи за продукти, които не водят задължително до бизнес цели.

Ето какво можете да направите: организирайте журналисти и редактори да тестват ползваемоста на продукта. Така всички осъзнават какво е свършил екипът по разработката на продукта. От друга страна това помага на всички да се съсредоточат върху улесняването на крайните потребители да ползват продукта, вместо върху вътрешни боричкания в медийната организация.

По подобен начин, позволявайки на хората, които разработват продукти (някои от които вероятно не са работили в журналистиката преди) да посещават нюзрума, им давате възможност да разберат ежедневната работа на журналистите.

Друга полезна идея е да използвате данни, за да подкрепите тезата си. Един участник в Академията разказа за тежък спор в негова организация във връзка с променения цвят в новата версия на сайта им – според журналисти това ще доведе до тежки последици и ще разочарова потребителите.  Проведено изследване сред потребителите обаче показало, че те изобщо не си спомнят цвета на стария сайт и това не ги притеснява. 

4. Комуникиране рядко и без истинска яснота.

Как екипът, създал продукта, комуникира с по-широката част от организацията, бе друга дискутирана тема на Академията. Въпреки че комуникацията е в основата на медийния бизнес, в много организации липсва ясен план за ангажиране на заинтересованите страни. Анита Зелина смята, че е важно продуктът да се превежда на езика на отделите, които работят по създаването и внедряването му и че ясната вътрешна комуникация  е "подценявана в новинарски организации от всякакъв мащаб".

Осигуряването на едно или две места с данни как се изпълняват показателите за успех на даден продукт е полезно, съгласяват се участниците. Ефектът от това обаче е ограничен, ако не всички отдели на организацията имат достъп до тези данни.

Дори когато всички ги използват, за част от хората се оказва лесно да направят грешни (или твърде индивидуални) заключения какво показват данните. За да се избягват подобни недоразумения, някои организират седмични заседания на заинтересовани лица, продуктови шоута или има списък с предстоящи тестове. Проблемът е, че осигуряването на присъстващи е трудно, отчитат участниците в Академията.

Ето какво можете да направите: общувайте колкото може повече с възможно най-широка част от медийната организация. Кажете на хората какво се случва надолу по трасето и как ще се възползват от това потребителите. Дайте яснота какво означават данните. Обяснете защо има забавяне, ако има такова. Анита Зелина казва, че това е ключово знание за нея и и се иска да е започнала да го прилага по-рано.

Тя също така препоръча да поканите някой от подобна медийна група, за да обясни как са се трансформирали към организация, ръководена от продуктите. Слушането как промените не забавят нещата или не правят нещата по-трудни може да помогне за възприемането на новото във вашата организация.

5. Затруднена работата на екипите да работят един с друг.

Друго предизвикателство за участниците в Академията  е разстоянието от останалите в техния екип на работното им място. Екипите често седят на различни етажи в офиса на медията, а в по-големи организации има екипи с разработчици и дизайнери в съвсем различен град, понякога дори в различни часови зони.

Това може да доведе до напрегнати междуличностни отношения и да повлияе на доверието. Един от участниците смята, че e добра идея техническият екип да бъде по-близо до редакционния  – това помага на организацията като цяло да стане по-продуктово фокусирана.

Ето какво можете да направите: намерете начин за събирането на техническия и редакционния екип заедно поне за няколко месеца или дори само за периода на пускането на новия продукт. Не е необходимо да са заедно завинаги, но трябва да имат достатъчно съвместно време, за да установят и решат проблемите заедно.

„Ню Йорк таймс” например експериментира със смесен екип – продуктов мениджър, двама разработчици, уеб дизайнер и представител на редакцията – заедно те произвеждат работещи решения значително по-бързо и спестяват време за тестване.

Резултатът от двата дни обучение на News Impact Academy

В края на двата дни става ясно ясно, че оценката на Еспен Сундве отпреди три години за предизвикателствата пред управлението на продукти все още е валидна. Но участниците в академията излязоха с набор от инструменти и тактики, за да се справят с предизвикателствата в своята новинарска организация.

Участниците в обучението си тръгнаха със свежи идеи за начините за тестване на нови продукти, за използването на данни в подкрепа на аргументите и т.н.. И най-важното – тръгнаха си като част от нова мрежата от техни колеги, с които могат да продължат да обсъждат новите си идеи.

Абонамент за печатен или електронен "24 часа", както и за другите издания на Медийна група България.

ПОСЛЕДНО ОТ последно от 24 Часа

Нелепо припознаване става причина за смъртта на сириеца Локман Ибрахим. Според криминалисти наемникът, изпратен от хора на ВИС-2, е трябвало да убие брат му Бахзад, сочат от МВР за един от босовете на контрабандните канали у нас. Самата екзекуция е извършена късно вечерта на 19 юли 2004 г. Куршумите застигат 37-годишния сириец с български паспорт

Богдан и Янко с обща кръвоносна система, единият е добре, другият - в кома Борислав РАДОСЛАВОВ Сиамските близнаци са под ключ в социален дом в Бургас. До тях не се допуска никой друг освен семейството и всякаква информация за състоянието им е забранена. Това показа проверка на "България Днес". Богдан и Янко се родиха през август 2016 г.

Нова серия финансови проблеми и дела заплашват богатството на Ветко Арабаджиев, показа проверка на "България Днес". След обвиненията за пране на пари и последвалия запор на част от богатството му за олигарха са се присетили от НАП и руският гражданин Семьор Данилюк. Заради неплатени дългове и данъчни задължения приходната агенция и чужденецът са