Книгата на Георги Божинов, без която нямаше да се роди “Калуня-каля”

https://www.24chasa.bg/ojivlenie/article/9506693 www.24chasa.bg

“Вдън гората Дикчам” е сборник с документални разкази и пътеписи

Търсете още "Бизнесът и платформите"

“Вдън гората Дикчам” е сборник с документални разкази и пътеписи от Георги Божинов- автора на “Калуня-каля” (ИК “Хермес”).

Георги Божинов е новият стар класик в съвременната българска литература. През 2014 година той беше преоткрит от хиляди читатели благодарение на романа “Калуня-каля”. Книгата има вече 14 издания и бе призната за едно от знаковите заглавия през последните години.

Според Милка Божинова-Рускова, дъщеря на писателя, “Вдън гората Дикчам” е най-важната книга за Божинов именно като първа книга, като пръв тон, задаващ мярка и вкус.

Ето какво още споделя тя за първите творби на автора: “Шейсетте години като че ли бяха най-щастливото време на баща ми - Георги Божинов. Яхнал служебния си мотор “Ява” или шоколадовокафявата си “Шкода Октавия”, той обикаляше България със страст – с оная необяснима страст, на която се подчиняваш без обяснения, с която просто се раждаш – да бродиш, да наблюдаваш, да се пълниш с картини. Страст, която прави човека цялостен.”

“Вдън гората Дикчам” и “Юлень” са първите му книги, издадени през 1960 и 1967 година. Част от пътеписите и разказите в тези две книги са включени фв настоящото издание. Но връщаме се в 60-те години и малко преди това, когато младият репортер обикаля с велосипед Пиринския край в търсене на теми за БТА. Той по-късно си спомня: ... Колелото все се търкаляше, търчеше и дрънколявеше по сипаничавите пътища около Пирин. А градчето нямаше една свестна велосипедна работилничка. Не свестна, ами и никаква. Тогава освен задължителните за БТА сухи информации за изпълнение и преизпълнение на планове и петилетки той попада и на сюжети, които искат по-друга разработка, а агенцията няма нужда от тях. Тях той предлага на вестник “Литературен фронт”. И Славчо Васев - стар вестникар, по него време (1954–1964) главен редактор, ги публикува с охота и даже го назначил на половин щат като кореспондент на вестника за Пиринския край. От това време са сюжетите на тези, малко условно наречени разкази и пътеписи.

Без тази книга може да се каже, че без нея нямаше да се роди двайсет години по-късно романът шедьовър “Калуня-каля”. Книгата в по-голямата си част е разположена в Западните Родопи, както по-късно е разположен и романът. В тази първа своя книга, както и след време в “Юлень” още от самото начало писателят е “себе си”. Наясно е със себе си, наясно е какво ще го занимава като писател, наясно е какво иска да каже. Вече е наясно и как да го каже.

В един от бележниците си Божинов отбелязва: Да пишеш, както говориш. Ако, разбира се, има някаква значителност в говоренето ти. Ако има какво да кажеш, важно за другите. Ако сам си значителен... И не е нужно да се подписваш. Да се познава и без подпис. И всичко да е сгъстено, като запечатан мед.

А дикчам е турска дума и значи прав чам, прав бор. Така навлиза в литературата Георги Божинов - като прав бор. Такъв си и остана: дикчам - Божинов.

Откъс от „Вдън гората Дикчам“

МОИТЕ ГОРИ

Гората зиме...

Бяхме на Матан дере, на лов за глухари. Излязохме още в тъмно сутринта. Минахме рид, втори, трети. Качихме се високо над горското стопанство. Гората спи, вейка не поклаща. Спят и глухарите. Стоим под дърветата, стискаме пушките си и ги чакаме да се събудят, слухтим за стържещия, гърлен звук на токуването. Но няма нищо.

Започна да прикапва снежец. Отначало рядко, после по-гъсто и по-гъсто. Заваля здраво. Гората стана бяла и фантастична. Като нея и ние станахме бели и малко недействителни. Забравихме глухарите. И те ни забравиха ? не се обадиха. С моя приятел тръгнахме из гората, така, да се пореем без цел, омагьосани от нейната внезапна промяна, от нейната снежна тишина, в която само нашите хрупащи стъпки отваряха пъртина. А после пуснахме младите палашчета да погонят зайци, нека се учат. Просторът се напълни със звънливия, ехтящ и неопитен лай на кучетата. Снегът все валеше и качулеше дърветата, качулеше и нас. Валеше непрекъснато и чистеше гората от гнилежа, чистеше въздуха, пречистваше и нещо в нас.

Вървяхме леки и чисти, забравили време и място, все вървяхме и не проговаряхме ни дума. Нима трябваха думи?
Смерчът мина лани и над Вищерица. Мина и замина, но остави едно голямо горско гробище. На няколко хиляди декара около Кара Кая цялата гора бе пометена. Цялата гора. Дърво до дърво. Заедно с корените се бе дигнала като отлепена подметка и почвата, на която дърветата бяха расли ? един тънък слой просто одран от някоя плоска скала и уплетен в жили. Това беше невиждана горска смърт, беше чума.
Смерчът събаря отведнъж, а човекът събаря постепенно и затова е по-опасен. Малко по малко ние рушим горите си, гризем ги като червей под корен. Гледаш някъде ? гора като гора. А навлезеш малко в нея, и изведнъж виждаш колко е оредяла, какви поразии е направила нечия лакома брадва. Също като плод, който отвън запазил формата, дори цвета си, а отвътре целият изгризан и кух. Наводнението през петдесет и седма, когато и най-бистрите планински ручеи потекоха мътни, беше знак и предупреждение. Някога това предупреждение може да изпълни заканата си...

Не познавам място, където разрухата на гората да е така грозна, както в планината Огражден. В отдавнашни времена тя е била покрита с дъбрави. Дошли хората, просекли дъбравите, разорали нивички. Отначало нивичките давали хляб, защото почвата била торна. После престанали. После започнала да работи водата, проговорили пороищата, затрещели доловете. Сега там няма гори. Няма и ниви. Защото няма и пръст. А колкото я има ? е червена като оголеното месо на рана.

По южните склонове на Огражден, дето ровините са най-безутешни, от няколко години насам гледам едно зелено петънце. Петънцето става петно, зеленината му расте по-плътна, по-жизнерадостна и по-нехайна към околния пек. Това е млада изкуствена гора от борчета. Мястото тук е дъбово, но дъбове не могат да виреят вече. Толкова е хубаво да гледаш как една млада гора, посеяна от човека, се дига с такъв сочен изблик на живот.

Да сеем гори. Да ги сеем навсякъде, където можем, всякога, когато можем. За да изкупим вина. Не е наша радостта да дочакаме да плиснат там нови извори и да се заплетат клоните с птичи песни. То е за тия след нас. Но и в сеитбата на бъдещи радости също има радост.

* * *

"Бизнесът и платформите" -  стратегии в ерата на дигиталната конкуренция и иновации

За книгата

Откъде водят началото си едни от най-големите фирми в света? Отговор на този въпрос тъсят в книгата си "Бизнесът и платформите"  Майкъл Кусумано Анабел Гауър, Дейвид Йофи.

Авторите излагат в детайли що е то бизнес платформа, за какво се използва и как да различаваме добрите от лошите практики при боравенето с подобна технология. В „Бизнесът и платформите“ ще намерите информация за това как т.нар. „мрежови ефекти“ могат да повлияят върху растежа на бизнеса ви. Как да задържите потребителите на ваша страна, как да позиционирате платформа в един конкурентен и пренаситен световен пазар, както и как да се предпазите от „нови играчи“ във вашия бранш или ниша.

Ще научите за някои често допускани грешки от предприемачи, които виждат в платформите панацея за своите бизнес проблеми. Нереалистичните цени, неспособността да се изгради доверие между участниците, пренебрегване на конкуренцията и пропускане на правилния момент са все фактори, които играят ключова роля при успеха или провала на дадена платформа.

Разискват се нравствени въпроси от типа: трябва ли платформите да бъдат регулирани и ако да, то как? Трябва ли Facebook да носи отговорност за съдържанието на статиите, които публикува, а YouTube да ограничава достъпа на непълнолетните си зрители до видеоматериали с враждебно съдържание или насилие?

Книгата е подходяща за мениджъри, предприемачи, маркетинг специалисти и всички, които се интересуват от онлайн бизнес.

За авторите

Книгата обединява изследвания, идеи и познания, трупани от тримата автори в продължение на трийсет години.

Майкъл А. Кусумано e почетният професор на Слоун Мениджмънт Ривю (Sloan Management Review) в Училище по мениджмънт „Слоун” към Масачузетския технологичен институт. Бил е декан и вице-президент на Токийския научен университет (Tokyo University of Science) и е публикувал над 130 статии и тринадесет книги, включително „Конкуренцията за времето в интернет” и „Стратегически правила” (и двете в съавторство с Дейвид Б. Йофи), „Лидерството при платформите” (в съавторство с Анабел Гауър), както и „Тайните на Microsoft” (в съавторство с Ричард У. Селби) „Бизнесът и софтуера” и „Издръжливост”. Живее в Гротън и Кеймбридж, Масачузетс.

Проф. Анабел Гауър е председател на катедра по цифрова икономика и директор на Центъра по цифрова икономика към Университета на Съри. Автор на „Лидерството при платформите” (в съавторство с Майкъл Кусумано), тя е публикувала над 20 статии и е редактор на две книги на платформена тематика. Като авторитетен глас за развитието на научноизследователската и управленска практика в платформените стратегии, тя консултира Европейската комисия, Камарата на лордовете на британския парламент и ОИСР относно регулацията на цифровите платформи. Живее в Лондон.

Дейвид Б. Йофи държи професурата по международна бизнес администрация на името на Макс и Дорис Стар в Бизнес училището на Харвард. Един от на-дългогодишните членове на управителния съвет на Intel от 1989 г. до 2018 г., той е членувал и в много други високотехнологични съвети. Йофи е написал над двеста студии, продадени в повече от четири милиона екземпляра. Той е автор или съавтор на десет книги и има значителен опит като сътрудник на „Ню Йорк Таймс” и „Уолстрийт Джърнал”. Живее в Нютън, Масачузетс.

ЧЕТИРИТЕ СТЪПКИ ЗА ИЗГРАЖДАНЕ НА ПЛАТФОРМА

Всички фирми трябва да преминат през едни и същи четири стъпки, когато се опитват да създадат и поддържат успешен платформен бизнес. В „Бизнесът и платформите“ тези стъпки са разгледани подробно.

1. ИЗБЕРЕТЕ СТРАНИТЕ ОТ ПАЗАРА ЗА ВАШАТА ПЛАТФОРМА

Изборът кой да участва и кой да не участва в една платформа е от решаващо стратегическо значение. Макар да изглежда очевидно в ретроспекция, изборът кои страни да се обслужат изисква творческо мислене. Някои фирми са твърде амбициозни и се опитват да свържат много страни на твърде ранен етап от развитието си. Често резултатът е прекалено сложна платформа, която не се разраства. Пример за това е Brightcove, медийна платформа, основана от серийния предприемач Джереми Олер през 2004 г. Brightcove започва с цели четири страни (доставчици на съдържание, рекламодатели, потребители и партньорски сайтове). Широката платформа бързо се оказва неработеща за много от участниците на пазара. Други често допускани грешки включват неправилно идентифициране на страната от пазара, която би привлякла други страни, неправилно таксуване на по-привлекателната страна и твърде късно навлизане на пазара.

2. ПУСКАНЕ В ДЕЙСТВИЕ: НАМЕРЕТЕ ОТГОВОР НА ВЪПРОСА „КОКОШКАТА ИЛИ ЯЙЦЕТО“

Пускането на една платформа и намирането на отговор на въпроса за кокошката и яйцето е може би най-трудното предизвикателство пред стратезите на платформи. Как да започнете, когато обемът на страна А зависи от страна Б, а обемът на страна Б зависи от страна А? И тук иновационните и трансакционните платформи трябва да използват различен подход към дилемата. Стратегическите избори спадат в три категории: (1) първо създайте самостоятелна стойност за едната страна, (2) субсидирайте едната или и двете страни и (3) в някои случаи – присъединете две страни едновременно.

3. ПРОЕКТИРАЙТЕ СВОЯ БИЗНЕС МОДЕЛ

Съществува и друг проблем с тактиката на стартиране, която силно субсидира една или две страни. Не само че е скъпо, но и някои платформи се затлачват в „безкраен цикъл на стартиране“. Собствениците на платформи хвърлят пари на вятъра, за да бъдат възприети от различни страни, като с години силно субсидират участниците. Uber е очевидното олицетворение на този подход. Ръководството и инвеститорите на Uber, изглежда, се надяват на изход тип „победителят взима всичко или повечето“, при който конкурентите в крайна сметка ще напуснат поради ценова конкуренция и финансови загуби. Ръководството на Uber, изглежда, също така смяташе, че големият брой шофьори и превозни средства ще осигури нови възможности за съответна диверсификация (като Uber Eats – доставки на храна) и в крайна сметка ще се превърне във високи и стабилни потоци от приходи и печалба.

Този оптимистичен сценарий може и да се осъществи за Uber. В края на краищата Uber предостави страхотно стойностно предложение за потребителите: обикновените таксита не достигат и са относително скъпи в големите градове и градските райони по целия свят. Изключително ниските цени на Uber и удобният начин за свързване на предлагането от страна на шофьорите с търсенето от страна на пътниците чрез приложението за смартфони доведе до експлозивен растеж на услугата за споделено пътуване. Но дори една платформа да разполага с достатъчно финансиране, за да преодолее проблема с кокошката и яйцето, това не гарантира, че бизнесът ще генерира повече приходи, отколкото са разходите му.

4. ОПРЕДЕЛЕТЕ И ПРИЛАГАЙТЕ ПРАВИЛА НА ЕКОСИСТЕМАТА

Правилата на екосистемата поставят един основен въпрос пред всеки, свързан с дадена платформа: На кого какво трябва да е позволено да прави? Когато Армин Хайнрих публикува своето приложение, наречено „Аз съм богат“, в магазина за приложения на Apple през 2008 г. и го продава за 999,99 долара, за Apple стават ясни предизвикателствата, свързани с управлението на една платформа. Самото приложение не прави нищо, освен да показва искрящ червен камък с текста: „Аз съм богат и го заслужавам, аз съм добър, здрав и успешен“. Осем души го купуват, а приходите на Apple са в размер на 2400 долара (повечето от които – печалба). Очевидно това е вид измама и Apple трябвало да решат как да управляват платформата си: трябва ли да вземат парите и да бягат или да определят и приложат стандарти за крайните си потребители? Apple избират да изтрият приложението и да създадат относително строги стандарти, които разработчиците на приложения трябва да спазват.

Класация на ИК "Хермес"